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从原子到比特,数字化赋能产业发展的实践与探索

来源: IBM中国 作者:--
2022-09-22 23:37:48

   

  2022数字经济发展大会于9月3日在国家会议中心举行。作为2022中国国际服务贸易交易会的组成活动之一,此次论坛以 “数字经济构建新发展格局”为主题。IBM咨询大中华区合伙人 企业战略咨询服务总经理 董海军先生出席该论坛,并发表演讲。
 

  图:董海军先生出席该论坛,并发表演讲

  

  第一次提出“数字化”这三个字,大概是在2012年。当时我正好在广东做项目,是一个转型的咨询。有一天我接到北京的一个客户的电话,希望我能把信息化发展的历程总结一下。当时,我就想画一张图,讲信息化发展到底经历过几个阶段。一会大家可以看到。那会主要的纠结点,就是当下的阶段应该叫什么名字?我纠结了一天多的时间,后来就把它叫数字化。一晃十年过去了。

  2012年的那个项目非常有意思。那个企业是做手机的,当时在讨论要不要从功能机转向智能机。现在我们再回头看,恰好是智能手机和4G网络共同拉开数字化的帷幕。我们做了十年的数字化战略。最大的体会,就是常做常新。实践中有新的发现,就会有新的体会,新的认识。

  这个话题展开讲,可以讲一个星期。但是今天只有十来分钟,我就讲一些我们最近的一些感受。 

要不要做数字化转型,已经没有分歧 

  第一个感受,是对于“数字化转型”要不要做,大家基本没有什么分歧了。

  

  差不多所有的企业,乃至整个社会,对“数字化转型”要不要做,都有了共识。就是必须要做。记得在2017年,我们给国内的一家大型航空公司做“互联网化转型”的咨询。那时候,大家还讨论它是可选项还是必选项。我们坚持说是必选项。到现在,已经没有人怀疑这一点了。

  
数字化转型之路需要避免的“四多四少” 接下来的问题,就是怎么做,怎么才能做好。我们把它总结成四多四少。 
 

  投资多,收益少

  我跟很多董事长在讨论“数字化转型”的时候,他们都反馈了这一点。说没少花钱,也非常重视,要钱都给,但是好像没太多的感觉。这个没有感觉,就是没有感觉到价值。 
很多业务部门也在问,数字化的价值到底怎么衡量呢?这好像我的一个故事。我曾经为了跑步买了一个跑步机。我总觉得就因为缺一个跑步机,才导致了跑步没有坚持下去。但是大家都知道,大部分跑步机的归宿,都是用来挂衣服了。因此,我们说在“数字化转型”这件事情上,不要做装备党。数字化的技术都特别贵,数字化的人才更贵。数字化的投入都特别大。所以,更要慎重。 
 

  技术多,业务少

  怎么能见到效益?要回归业务的需求,要先判断业务价值。第二问题就是第一个问题的延续。技术多了,业务少了,就会容易导致单纯追求技术先进。好像技术先进,转型的收益好像自然就会有。很多时候,恰恰相反。 
亮点多,体系少 

  有个更早的故事。在1980年代的时候,美国邮政在探索用新技术做转型。他们当时刚有了email的这个系统,很开心。就在邮局门口放个牌子,说请大家来邮局发邮件。我们用最快的速度把邮件给你送去。怎么做呢?邮件拿过来,我们把你录入到电子邮件系统里,一点发送,就到了那边。那边再把它打印出来,给你送过去。这是不是亮点?的确是,从操作过程上看,效率一下子高了很多很多。但从整个体系来看,这项业务根本就不需要邮局了。我们会比较专注在一个点上去提高效率,而忽略体系的变化。很多时候,那个改变点的技术,会导致整个体系的改变。最后,这个点都不需要了。

  
改良多,变革少 由于前面三点,很多传统企业做的比较多,是旧模式下的改良。而没有从整个商业模式上,考虑新的构造。这是思维惯性。 

   

  数字化转型的目的:效率 

  这里边反映了一个共同的问题,我们到底为什么要做数字化转型?有的时候,走的太远了,就忘了为什么出发。数字化转型只有一个目的,就是为了效率。如果不能实现效率,无论多先进的技术,都发挥不了价值。因此,对于我们每一个数字化投资决定,一定要问一下这个效率到底从什么地方出现。

   

  有个特别有名的“快时尚”品牌,是全球当之无愧的线下“快时尚”的第一品牌。我们很多人都购买过这个品牌的衣服。我们曾经认为这个品牌的效率是“教科书”级别的存在。但我们国内有家“跨境电商品牌”,迅速超越了它。今年4月份,这家中国企业的估值已经接近千亿美金。它从正式建立品牌到现在,也就用了短短六年多的时间。目前它在全球拥有19亿的会员。大家可以看到它的效率,它的一年的新品SKU数达到100万。而线下的“快时尚”巨头的新品SKU数只有1万多。商品的效率越高,它的盈利能力就越强,它服务的范围越广。 

  

  数字化经济的范式

  它怎么达成的这个效率?我们把它总结成叫做数字化经济的范式。就是DTC独立站、数据驱动的供应链、全球消费者运营、云平台,加在一起的结果。这并不是某一项技术的单纯运用,而是商业模式、运营管理、组织建设和技术运用的综合的结果。他有一个非常庞大的IT团队。很多企业听到这个,第一个反应就是,“我们也要有这么大的IT团队”。 
我说不行。你的商业模式不一定支持你有这么大的IT团队,况且那么贵。 

  

  如何打造一个好的数字化的经济 那么我们怎么去做数字化转型呢? 

   

  

  我们认为还要回到这图上三个阶段。从有计算机开始,到今年差不多是72年,每30年一个阶段。现在是第三个阶段的第12年,每个阶段解决的问题,产生的价值也不一样。但是每个阶段指向的都是一个目标,效率。如果说第一个阶段主要解决硬件问题,解决的就是单点效率问题。第二个阶段有了网络和软件,就开始解决了什么组织内部的协作的效率问题。

  

  现在是第三个阶段,是以数据为主的,就是构造新的更有效率的模式。新的效率模式是向下覆盖,包括了单点的效率、组织的协同效率、新的商业模式所带来的企业级的效率,以及再分工后的社会效率。

  

  我们这样表述:数字化转型就是,从新技术转变为新工具、引起新的分工、重新进行分配的完整过程。这是一个进化过程。每个技术都有机会走这样的过程,只是它影响分配的程度不一样而已。

  

  反过来讲,新的技术就一定要马上去用它吗?不一定,我们说技术的可行性不等于经济的可行性。

  

  数字化的必由之路 当年有一家最大的零售企业,曾经试图在所有的商品里装上RFID。通过这样的技术,就可以追踪整个商品的供应链或过程,包括物流和销售情况。但是做到三分之一就做不下去了。为什么呢?因为RFID运营太贵了。甚至很多商品还没RFID贵。但今天,很多领先的服装企业的商品上都有RFID。比如我们最熟悉的某个服装品牌。在结账的时候,把衣服放在一个金属的凹槽里边,马上会出现总价。那就是通过RFID技术的自动计算。几秒钟之内就完成了。经济的可行性够了,技术的可行性才能真正的创造价值。 

   

  

  我们面对的困难,大部分情况下,都不是技术的困难。而是我们如何在技术已经能发挥作用的时候,去配套商业模式,运营管理和组织体系。大体上,我们都会经过这样的三个转型阶段。 
很多企业的管理体系,其实还是在指令驱动的阶段。人管人必须要让位于流程管理。而流程管理也会进一步转化为数据驱动。 

  

  模式显化 

  

  
2016年,我曾经给中国领先的民企做数字化转型战略。当时就是要从“流程驱动”转向“数据驱动”。就是通过数据,把原有的一千几百个流程变成上万个场景。产生更大的效率,同时不显著的增加成本。只有这样,才真的具备经济性。任何一个数字化转型一定是通过显化实现的。我们把它叫六个模式的显化。只有显化了,才可以让效率从一个单点走到一个部门,从一个部门走到一个企业,从一个企业走向全社会。 
所有的模式清晰了,流程清晰了,数据清晰了,才能真正的变成大数据、变成算法、变成人工智能、变成机器人,变成没有人参与的高效率的节点。这就是基本逻辑。但很多企业其实还在人管人,解决单点效率的阶段。这时候试图在数据上去找亮点,都很难开展总体模式的变革。 
围绕效率 

  

  

  总结一下,如果说体验是表达效率的一种形式。从体验出发,重新构造业务,重新塑造流程。构造业务的时候一定要业务主导,而不是技术主导。重新塑造流程,就是让数据和流程变成企业运营的核心要素。重新考虑组织内部的分工,以及我们跟生态伙伴的分工重塑重建组织,最后才是技术赋能。 

  

  数字化转型的目的:效率 今天我的讲演题目是从原子到比特。我现在给大家再总结一下数字化转型的过程:无非就是把各种原子的东西转化成比特的形式,在这个转化或过程中获得新的效率。这个控制方法或者实现的方法就是我们说的从体验和效率出发,重构业务,重塑运营,重建组织技术赋能。 

   

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